當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內容 CRM軟件系統(tǒng)的實施過程(3) 作者：佚名 日期：2001-11-5 字體：[大] [中] [小]

   階段6：二次開發(fā)與確認 
    根據(jù)上一階段原型測試的結果，分別視不同情況進行軟件更改和其它更改（業(yè)務流程、制度和組織結構等的更改）。 
    ·軟件更改 
     這一活動的目的在于通過修改軟件程序和客戶化報表的開發(fā)來滿足企業(yè)業(yè)務藍圖的需求。其中軟件程序的修改由軟件供應商按照其特定軟件質量標準進行，增強后的軟件功能還要根據(jù)一定的標準進行測試，經(jīng)審核后確認。對軟件的更改要
慎重，可以先嘗試運用軟件的現(xiàn)有功能，尋找非標準的方法來滿足需求。 
    ·其它更改 
    其它更改包括對業(yè)務流程、制度和組織結構等的更改。 
    業(yè)務流程的更改主要有兩大原因：其一，運用信息技術的潛能進一步修訂了業(yè)務藍圖；其二，由于信息技術的限制（或者可以理解為重新設計的新流程太過理想化），新流程不可實現(xiàn)。對于第二種情況，如果設計的流程從業(yè)務的角度確實能達到比較好的績效，即使有些活動信息技術不能提供有力支持，這些活動的實現(xiàn)方式可由業(yè)務人員的知識和經(jīng)驗來取代。 
    由于CRM信息系統(tǒng)的介入，對業(yè)務藍圖中的流程有了進一步的修訂，由于流程是活動的有序集合，隨之活動也會發(fā)生變化，活動之間的聯(lián)系規(guī)則也要發(fā)生變化，執(zhí)行活動的人的角色或技能也發(fā)生變化，隨之員工的報酬和激勵制度也會發(fā)生變化，更進一步，流程的變化會導致組織結構的變化。 
    需要強調的是隨著業(yè)務流程的變化，制度一定要作相應調整，因為制度是新的流程得以真正實現(xiàn)的保證。 
 
    階段7：會議室導航（Conference Room Pilot） 
    這一階段的主要任務是進行會議室導航和最終用戶培訓。  
    ·會議室導航 
    會議室導航必須建立在原型測試與二次開發(fā)和確認的基礎上，其主要目的是：驗證或測試二次開發(fā)的可執(zhí)行性；測試所有修訂后的業(yè)務流程和確認相關制度；調整和準備相關憑證和報表；使CRM系統(tǒng)真正運行起來。 
    會議室導航仍然應是CRM整個系統(tǒng)的測試，涉及各相關部門，所以除了項目小組的人參加外，各職能組和前臺部門的實際應用人員（最終用戶）都要參加，因為這是企業(yè)前臺業(yè)務順利向CRM系統(tǒng)轉變的必要條件，只有實際應用人員真正理解、接受并且主動去使用CRM系統(tǒng)時，實施才有可能會有效果。 
    測試結果要經(jīng)項目指導委員會審批，判斷是否具備轉入實際應用的條件。如果條件還不成熟，則還須對過去階段的工作進一步完善，而不要匆忙轉入切換。  
    ·最終用戶培訓 
    根據(jù)確認了的系統(tǒng)及修正的業(yè)務流程、制度，編寫用戶手冊。可以從關鍵用戶中選擇 
    培訓教師，對最終用戶進行培訓。最終用戶不但包括具體操作人員，還包括中高層管理人員，他們需要相關信息來作決策。 
 
    階段8：切換 
    在完成了會議室導航階段充分細致的測試以后，在這一階段，要從原先的前臺系統(tǒng)轉換到CRM系統(tǒng)。主要的活動包括切換前的準備和正式切換。 
    ·切換準備 
    切換前的準備工作必須非常細致。首先核對流程、人員、數(shù)據(jù)和規(guī)則是否就緒。由于CRM系統(tǒng)相對ERP系統(tǒng)來說比較簡單，可以采取一次性切換的方法。當然行業(yè)不同，CRM的實施的復雜程度有很大差別，也可以采取分階段切換的方法。如壽險行業(yè)的CRM實施就會復雜一些，這是保險業(yè)務整個過程的復雜性所決定的，這一過程包括市場研究和定位、新險種開發(fā)、展業(yè)、核保、簽單、核賠和理賠等多個環(huán)節(jié)，幾乎每一個環(huán)節(jié)都要與客戶接觸，而所謂的前臺業(yè)務——市場研究和定位、展業(yè)、核賠和理賠其實與后臺業(yè)務緊密聯(lián)系，更困難的是，壽險公司的展業(yè)人員非常有限，其代理人掌握了大部分客戶的詳細信息，這樣壽險公司就無法對客戶信息有一個全面且準確的把握，所以，如果要實施CRM，首先要從代理人那里獲取詳細的客戶信息，而且在展業(yè)過程中，要針對客戶不同的風險偏好的特點，設計不同的險種組合以滿足客戶需求。正是由于壽險業(yè)務流程和承保技術的復雜性，使CRM實施難度很大。相比之下，銀行的業(yè)務和技術特點要簡單一些，所以大大降低了CRM實施過程的難度。 
    另外，要對系統(tǒng)切換的方法進行計劃并達成一致。系統(tǒng)的切換包括交鑰匙的方法、新舊系統(tǒng)并行的方法和試點的方法。借鑒ERP系統(tǒng)的切換方法，一般可以采用試點的方法。 
    ·正式切換至新系統(tǒng) 
    裝入各類數(shù)據(jù)之后，就可以直接切換到新系統(tǒng)。 
 
    階段9：新系統(tǒng)支持 
    在新系統(tǒng)轉入正式運行之后，需要不斷調整并且監(jiān)測和評估新系統(tǒng)的運行績效，以確定它是否滿足預定的目標。 
    ·對系統(tǒng)進行調整并提供繼續(xù)支持 
不斷根據(jù)實際需要調整新系統(tǒng)運行；確定更改控制流程并確認已取得的效益；審核與批準項目結束備忘錄。 
    ·監(jiān)控新系統(tǒng)運行結果 
一方面監(jiān)測和評估系統(tǒng)運行狀態(tài)；另一方面根據(jù)預先設定的項目目標來審核相應成果， 
    并且審核和批準業(yè)績評估備忘錄。 
    總之，筆者總結的CRM的實施方法與一般的ERP的實施方法有如下區(qū)別： 
    (1)項目范圍不同 
    CRM項目的實施范圍主要是企業(yè)前臺業(yè)務部門（市場、銷售和客戶服務），而ERP項目的實施范圍主要針對企業(yè)后臺業(yè)務部門。CRM的實施范圍較窄，而ERP的實施范圍相對較寬。因此，一般來講，CRM項目的投資規(guī)模比ERP項目小，實施周期比ERP項目短。 
    (2)項目實施隊伍不同 
由于項目范圍的區(qū)別，CRM項目的實施隊伍主要由企業(yè)前臺業(yè)務部門的人員組成，而ERP項目的實施隊伍主要由企業(yè)后臺業(yè)務部門的人員構成。
    (3)分析和診斷現(xiàn)有政策和流程的思路不同 
    CRM強調政策和流程首先以滿足客戶需求為導向，兼顧成本；而ERP側重于政策和流程以削減企業(yè)運作成本和提高效率為目標，本質上采取以產品為中心的管理模式。 
    (4)描繪業(yè)務藍圖 
    一般ERP系統(tǒng)的實施往往沒有系統(tǒng)地運用BPR的思想，在系統(tǒng)分析的基礎上重新設計或改進業(yè)務流程，從而導致項目實施的效果并不理想；為此，筆者在闡述CRM的實施方法中，覺得有必要將描繪業(yè)務藍圖作為CRM實施中的一個獨立的階段。 
    (5)基礎數(shù)據(jù)的準備 
    由于項目的范圍和目標不同，CRM項目中的基礎數(shù)據(jù)主要涉及市場、銷售以及客戶服務與支持的有關數(shù)據(jù)，而ERP中的基礎數(shù)據(jù)主要有關企業(yè)后臺業(yè)務部門所使用的數(shù)據(jù)，如物料和BOM信息、工藝信息、庫存信息、財務信息以及需求信息等。雖然也有一些市場需求信息，如客戶訂單和預測等，但都不系統(tǒng)、不全面，尤其缺少客戶服務信息和市場信息，畢竟ERP系統(tǒng)的側重點是企業(yè)的后臺運作。（施福萊 王海艷 ）